Okazało się, że w mojej firmie jest wróg HR, który bardzo skutecznie sabotował pracę działu. W twojej organizacji prawdopodobnie też jest, może nawet kilku.
Powtarzająca się historia
Wchodzę do swojego biura z kubkiem gorącej kawy, zbliżam się do komputera, a w mojej głowie już kłębią się myśli dotyczące tego, co znajdę w skrzynce mailowej. Przeglądam pocztę i widzę wiadomość od dyrektora regionu oznaczoną czerwonym wykrzyknikiem – zlecenie rekrutacyjne.
Czytam maila, w którym widzę wewnętrzne zlecenie na zrekrutowanie 20 pracowników fizycznych na dwie budowy w regionie kujawsko-pomorskim. Myślę sobie, że pewnie do końca mojej pracy w tej firmie będę pisać maile wyjaśniające, że dział HR zajmuje się rekrutacją osób tylko na stanowiska kierownicze i dyrektorskie. Nie zajmuje się natomiast rekrutacją na stanowiska niższego szczebla – to należy do zadań menedżerów.
Napisałam więc wyjaśnienie, dlaczego nie zajmę się tym zadaniem i zajęłam się dalszą pracą.
O 12:00 prezes wrzucił do mojego kalendarza spotkanie na godzinę 12:30. Czuję, że wiąże się to z poranną wymianą maili. O czasie łączę się z przełożonym; atmosfera jest gęsta.
– Pani Olu, dlaczego pani odmówiła zrekrutowania tych osób? Przecież HR ma rekrutować – usłyszałam.
– Panie prezesie, ponad rok temu ustaliliśmy, że dużo skuteczniej jest uczyć menedżerów, w jaki sposób mają rekrutować dla siebie pracowników. Są wtedy bardziej zaangażowani w rekrutacje, biorą za nie większą odpowiedzialność i nie ma konfliktów dotyczących uzupełniania profili kandydatów, których potrzebujemy. Rotacja na takich stanowiskach jest tak duża, że musielibyśmy mieć na stałe zatrudniony czteroosobowy zespół rekrutacyjny – odpowiadam uprzejmie.
Tak, ale od czego mamy dział HR?!
– Tak, tak, pani Olu, ja wszystko wiem – przytakuje szef z niechęcią – Ale przecież w Warszawie zrealizowaliście podobne zlecenie i zrekrutowaliście pracowników. Dlaczego tutaj nie możecie pomóc? To jest wyjątkowa sytuacja, pozyskaliśmy nowy kontrakt i musimy się z niego wywiązać w terminie.
– Panie Prezesie – mówię spokojnie, choć czuję, że się we mnie gotuje – doskonale pamiętam sytuację z rekrutacją w Warszawie. Mówiłam wtedy panu, że jest ryzyko, że jeśli na zasadzie precedensu zrealizujemy rekrutację na tym obiekcie, to stworzy się niepisane prawo przywracające nam zadania z tego zakresu.
– Tak, tak, mówiła pani, jednak teraz sytuacja znowu jest wyjątkowa. Od czego w końcu mamy dział HR?
W tym momencie przypomniałam sobie, że rok temu byłam na szkoleniu z kontraktowania. Przed oczami pojawiłam mi się strona z materiałów na której postawiałam taki sam wykrzyknik jaki widziałam w porannym mailu.
Na stronie napisane było: kontrakt to wyraźna zgoda każdej ze stron, na klarowne sposoby działania.
Stało się dla mnie jasne, że nie walczę z prezesem tylko z ukrytymi założeniami na temat mojej pracy. To cichy wróg HR: kontrakt ukryty. Pojawia się, gdy podczas budowania kontraktu na poziomie psychologicznym coś istotnego zostało pominięte. Pomyślałam sobie, że u mnie w firmie najwyraźniej jakaś ważna potrzeba nie została zaadresowana w naszej umowie i teraz trochę na dziko organizacja stara się nią zająć.
W praktyce oznacza to, że chociaż przeprowadziłam rozmowę z prezesem i uzyskałam jego aprobatę, to nie zawarłam precyzyjnego kontraktu z innymi stronami – w tym przypadku z dyrektorami, którzy teraz naciskają na mojego szefa o potrzebne dla nich wsparcie.
Kiedy pojawia się kontrakt ukryty – Wróg HR?
Niejasne umowy, niewyrażone oczekiwania, rozmowy przy okazji, które często przez jedną ze stron uważane są za wiążące, a przez drugą są zapominane tuż po rozejściu – to jest cichy wróg HR. Z uwagi na miejsce w organizacji w jakim pracują HR-owcy (na styku wielu innych działów) oraz wspierającą rolę jaką pełnią działy HR są one szczególnie narażone na nieświadomie zawierane kontrakty ukryte. To nieświadome zawarcie kontraktu czasem może odbywać się w kilku momentach:
- Po pierwsze, gdy zgadzamy się na pracę bez jasnego kontraktu: „No to ogólnie jesteśmy dogadani, działamy”.
- Po drugie, kiedy otwarcie nie reagujemy na zmieniające się warunki i niemożność utrzymania dotychczasowego kontraktu np. wzrosła ilość osób zatrudnianych w firmie z 50 do 250, oprócz prowadzenia kadrowych spraw, doszło organizowanie szkoleń technicznych, plan rozwoju dla menadżerów itd. a my nadal pracujemy we dwie w dziale.
Cichy wróg HR zaczyna mieć przewagę, gdy:
- działamy bez jasnego kontraktu,
- nie reagujemy na zmieniająca się sytuację i pracujemy jakby nic się działo,
- zmieniają się osoby na stanowiskach i nie dopasowujemy naszych umów z nimi,
- przekładamy stary kontrakt do nowych zadań,
- nie konfrontujemy nierealistycznych marzeń, oczekiwań czy potrzeb niemożliwych do zaspokojenia.
Jak zawrzeć dobry kontrakt?
W rozumieniu analizy transakcyjnej kontrakt to klarowana umowa obejmująca wszystkie osoby zaangażowane w projekt.
Zawieranie precyzyjnych umów opisujących, w jaki sposób będziemy ze sobą współpracować, jest jak wylewanie fundamentów pod budowę domu. Bez wyraźnej zgody każdej ze stron, praca nie pójdzie, będzie opór lub wracanie do starych przyzwyczajeń. Bez wyposażenia ludzi w nowe potrzebne narzędzia, klarowne cele, dookreślone odpowiedzialności i uprawnienia, jest bardzo duże ryzyko, że nasza współpraca zamieni się w rozgrywki i skończymy poturbowani.
Ustalenie kontraktu odbywa się na trzech poziomach:
- administracyjnym (kto, co robi, z kim i za ile),
- profesjonalnym (kto za co odpowiada a za co nie, jak będzie przebiegała współpraca),
- psychologicznym (potrzeby i motywacje związane ze współpracą, oczekiwania, frustracje, obawy).
Nieuwzględnienie poziomu psychologicznego może prowadzić do tego, że nieświadomie zawiązuje się kontrakt ukryty.
Wyzwania poziomu psychologicznego
Moja historia to przykład na to, że różne kwestie na poziomie psychologicznym nie zostały omówione. Dyrektor regionu – skądinąd przemiły człowiek – przeniósł stare wyobrażenia ze swojej poprzedniej firmy, w której dział HR-u składał się głównie z rekruterów.
Prezes natomiast – na swoim poziomie psychologicznym – bał się stracić dobrego nowego dyrektora. Był skłonny iść wobec niego na większe ustępstwa, kładąc na szali poczynione już ze mną ustalenia, tłumacząc sobie – ten jeden jedyny raz.
Dla mnie to oznaczało trzy opcje:
Trzymanie się kontraktu i niepoddawanie się kontraktowi ukrytemu, z gotowością na wszystkie możliwe tego konsekwencje: rozpoczęcie procedury stawiania granic osobom, które testują, na ile zawarta na współpracę umowa jest traktowana przez drugą stronę poważnie.
Rekontraktowanie: powrót do rozmowy z prezesem i ponowne podjęcie tematu rozmów na poziomie psychologicznym o oczekiwaniach względem działu HR, potrzebach organizacji i zasobach oraz konsekwencjach realizowania tych oczekiwań.
Zakończenie współpracy z uwagi na nieprzestrzeganie mojego kontraktu i brak możliwości zmiany tego.
Dzięki bardzo praktycznym narzędziom Analizy Transakcyjnej poradziłam sobie z tą sytuacją. Dziś mogę śmiało powiedzieć, że z korzyścią dla mnie, mojego działu i całe organizacji.
Ważne, aby wyjść naprzeciw
Historia z rekrutacją na nową budowę potoczyła się następująco. Prezes zgodził się na to, że pomogę zorganizować ten proces pod warunkiem, że dyrektor będzie w niego aktywnie zaangażowany. Dyrektor też na to przystał, choć nie do końca był z tego zadowolony.
W stylu instruktażowym poprowadziłam dyrektora przez wszystkie etapy rekrutacji. Dołączyłam do tego procesu także jego prawą rękę. Zadbałam o to, aby wiedział, gdzie w systemie są kolejne kroki procesu i potrzebne ogłoszenia, formatki, kwestionariusze dla jego rekrutacji. Pokazałam, jak zbierać informacje o kandydatach, aby nie utonąć w morzu danych i dałam mu wiele innych przydatnych wskazówek. Udzielałam feedbacku i razem szukaliśmy opcji na to, jak może to zrobić następnym razem, aby jak najmniej to go obciążało. Wypracowaliśmy też listę sytuacji, jakie mogą się pojawić w procesie rekrutacji, w których może już działać samodzielnie, a w jakich potrzebuje się ze mną kontaktować.
Z jednej strony byłam zaangażowana w takim samym wymiarze, jakbym to ja tę rekrutację poprowadziła (no może nawet nieco bardziej, samodzielnie poszłoby mi szybciej). Z drugiej strony miałam już klarowną umowę wszystkich potrzebnych stron i dyrektora wyposażonego w potrzebne narzędzia i umiejętności do wywiązania się ze swojej części kontraktu. Następnym razem ten sam dyrektor może przyjść do mnie po wsparcie w nietypowej sytuacji rekrutacyjnej, a nie ze zleceniem: „potrzebuję 20 osób za miesiąc”.
Organizacyjna Analiza Transakcyjna jako narzędzie w HR
Organizacyjna Analiza Transakcyjna (AT) to podejście psychologiczne, które pomaga lepiej rozumieć dynamikę relacji w organizacjach i świadomie zarządzać procesami współpracy. W kontekście HR jest niezwykle przydatna w identyfikowaniu i eliminowaniu problemów wynikających z ukrytych kontraktów. AT umożliwia rozpoznanie trzech poziomów kontraktowania – administracyjnego, profesjonalnego i psychologicznego – i uczy, jak w praktyce je zastosować.
Dzięki temu dział HR może skuteczniej definiować granice swoich obowiązków, wspierać liderów w ich rolach oraz rozwiązywać konflikty wynikające z niewypowiedzianych oczekiwań. Ponadto, AT dostarcza narzędzi do budowania klarownych, świadomych umów, co zapobiega powstawaniu nieporozumień oraz wzmacnia poczucie odpowiedzialności w zespołach. Dla organizacji oznacza to lepszą efektywność współpracy i większą satysfakcję wszystkich stron zaangażowanych w procesy HR.
Po czym poznać, że mamy do czynienia z kontraktem ukrytym?
Opisany wyżej przypadek ukrytego kontraktu, może zdarzyć się każdemu z nas. Nawet jeśli wiemy, że we współpracy ważne jest kontraktowanie, czasem niepostrzeżenie odkrywamy, że działamy w oparciu o niejasne reguły, bo coś istotnego dzieje się na poziomie psychologicznym.
Poczucie niejasności lub zamieszania w obszarach co jest do zrobienia, kto ma to zrobić lub jak, zniechęcenie czy poczucie niesprawiedliwości to tylko niektóre wskaźniki kontraktu ukrytego. Jeśli zauważasz kilka z tych wskaźników, możliwe, że poziom psychologiczny nie został wystarczająco uwzględniony i zawiązał się kontrakt ukryty.
Jeśli chcesz nauczyć się trafnie rozpoznawać ukryte kontrakty oraz dobrze umawiać się na współpracę z zespołem, poznaj Analizę Transakcyjną. To nurt w psychologii, który w praktyczny sposób tłumaczy zachowania ludzi w organizacjach oraz dostarcza sprawdzone narzędzia do podnoszenia jakości współpracy.
Więcej na temat rozwiązywania konfliktów znajdziesz w nagraniu webinaru: Poskromić konflikt, w którym omówiliśmy skuteczne strategie rozwiązywania konfliktów według Analizy Transakcyjnej. A jeśli chcesz nauczyć się jak umawiać się na współpracę, sprawdź kiedy organizujemy dwudniowe szkolenie właśnie z tego zagadnienia w Poznaniu: Kontraktowanie współpracy.
