Czym zajmuję się dział HR w firmie, a czym powinien? – Wspieranie, nie ratowanie

Dział HR został powołany do tego, aby wspierać osoby zarządzające w angażowaniu pracowników do realizacji celów. Wsparcie to może realizować na różnych etapach: od zatrudnienia odpowiedniego pracownika poprzez rozwijanie jego kompetencji aż do momentu rozstania. Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resources) nie powinno jednak sprowadzać się do ratowania, a wspierania kandydatów, pracowników i menedżerów. Czy tak jest? Sprawdź, jakie cechy powinien mieć specjalista działu personalnego.

Jak wygląda typowe zarządzanie zasobami ludzkimi?

Pozycja osoby wspierającej, czyli de facto ułatwiającej komuś pracę, niesie ze sobą wielkie ryzyko przekroczenia cienkiej linii, która przebiega pomiędzy pomaganiem a wyręczaniem. Aby realizować cele, do jakich został stworzony dział HR, należy spełnić trzy warunki:

1. ciągła edukacja pracowników na wszystkich szczeblach organizacji odnośnie do tego, co może dostarczyć dział HR,
2. ustawiczna weryfikacja spływających zapotrzebowań,
3. bardzo klarowne umowy wewnątrz firmy, aby nie wykonywać obowiązków za innych pracowników.

Takie podejście jest dobre nie tylko w kontekście motywowania pracowników, ale daje liczne benefity już na etapie rozmów kwalifikacyjnych prowadzonych przez pracodawcę, rekrutacji, ścieżek rozwoju i wizerunku firmy na rynku.

Dział personalny z perspektywy psychologii

Temat zarządzania działem zasobów ludzkich w psychologii oglądany  jest z wielu perspektyw. Często zaczynamy się nim interesować, kiedy widzimy długotrwałe skutki przekroczenia tej granicy: spadek wydajności, poczucie bycia wykorzystywanym lub niedostrzeganie sensu swojej pracy. 

W jaki sposób przekraczamy tę granicę?

Czym zajmuje się dział HR, a czym powinien się zajmować - SKOK BEZ SPADOCHRONU

Pierwsze przekroczenie granicy przypomina skok w przepaść bez spadochronu. Jest to praca bez klarownego porozumienia co do odpowiedzialności za poszczególne zadania – zarówno po stronie pracownika HR, jak i po stronie osób, z którymi współpracuje (manager, kierownik dział HR, a także członkowie zespołów). 

Jeśli chcesz sprawdzić, czy skaczesz w dół bez zabezpieczenia, sprawdź, czy masz klarowne i niebudzące wątpliwości uzgodnienia:

1. Za co odpowiadasz, a za co nie.
2. Za co odpowiada druga strona, a za co nie.
3. Co jest celem lub efektem współpracy?
4. Co Ty masz zrobić, gdy druga strona nie wypełnia tego, na co się umawiacie?
5. Co ma zrobić druga strona, gdy Ty nie dowieziesz wypełnisz swoich obowiązków lub ich części?
6. Jakie informacje są dla Ciebie kluczowe, w jakim czasie i w jaki sposób chcesz je otrzymywać, i odwrotnie – jakie informacje są istotne dla managerów, z którymi współpracujesz. 

Praca w dziale HR - Jak nie powinna wyglądać? GRZECH ODPUSZCZANIA

Bardziej rozwinięty dział HR nie doświadcza raczej pracy bez jasno doprecyzowanej umowy, na czym polegają zadania in extenso. Pojawia się natomiast drugi rodzaj przekroczenia granicy pomiędzy pomaganiem a ratowaniem, który można by nazwać „grzechem odpuszczania”.  Pojawia się on wtedy, gdy kontrakt – choć na początku klarowny – zaczyna się rozszerzać, zawężać lub/i przestaje być przestrzegany. Zazwyczaj pierwsze złamania kontraktu następują w dobrej intencji – aby było szybciej, łatwiej, ale tak naprawdę zaczyna się robić rzeczy bez uzgodnienia lub za kogoś. Później rozszerza się to na kolejne osoby, z którymi przebiega współpraca, i na końcu kontrakt staje się jak bezwartościowy pomięty papier. Drugim wymiarem tego grzechu jest to gdy dział HR nie reaguje na to, że ktoś subtelnie zaczyna omijać kontrakt lub że pojawiają się zadania czy oczekiwania, na które nie byliśmy umówieni. W taki sposób droga do przejścia z pomagania do ratowania zostaje otwarta.

Specjalista ds HR w firmie - Jak sprawdzić kompetencje  kandydata, pracownika - CHECKLISTA

Jeśli chcesz zrobić krótki przegląd, czy dział HR, działania jednostki, lub Ty osobiście odpuściłeś pracę zgodnie z umówionymi zasadami i wchodzisz w ryzykowną strefę pracy opartej na domysłach, w wewnętrznym przymusie lub frustracji, wybawianiu kogoś z jego wpadek, przejrzyj poniższą checklistę:

1. Czy przemilczałeś(-aś) informację zwrotną, że dostałeś(-aś) materiał nie taki, na jaki się umawiałeś(-aś)?
2. Czy nic nie powiedziałeś(-aś), gdy dostałeś(-aś) materiał po czasie?
3. Czy wobec osób, które nie robią swojej części pracy, zdarzyło Ci się bez uzgodnienia z nimi zrobić to za nich?
4. Czy zdarzyło Ci się samodzielnie podjąć decyzję, którą tak naprawdę powinieneś/powinnaś skonsultować (np. aby nie zabierać czyjegoś czasu lub tracić energii na zbędne dyskusje)?
5. Czy zdarzyło Ci się nie zrobić czegoś, nie przyjść na jakieś spotkanie, choć tak się umówiłeś(-aś) (np. ponieważ było dla Ciebie mniej priorytetowe, nieciekawe) i nie poinformowałeś(-aś) o tym?
6. Czy w trakcie realizacji jakiegoś zadania odkryłeś(-aś), że czegoś potrzebujesz lub coś bardzo przeszkadza Ci w jego skutecznej realizacji, i nie zgłosiłeś tego?
7. Czy wykonywałeś(-aś) swoją pracę w innych warunkach, niż zostało to ustalone (z mniejszą liczbą ludzi, w krótszym czasie, w mniejszym budżecie), choć tak naprawdę nikt z Tobą na ten temat poważnie nie porozmawiał?
8. Czy działasz w obszarze, który nie należy do Twoich obowiązków lub za który nie ponosisz odpowiedzialności, i nie uzgodniłeś(-aś) tego z innymi osobami?
9. Czy reagujesz na rzeczy, które nie zostały wprost do Ciebie skierowane jako potrzeba lub prośba, a są np. wylewaniem żalów, frustracji czy skarżeniem się na coś lub kogoś?
10. Czy podejmujesz się jakichś obowiązków, mimo iż nie masz odpowiednich kompetencji lub wiedzy, by pomóc w tym zakresie?
11. Czy pracujesz w jakimś obszarze, ponieważ czujesz wewnętrzny przymus i daną sytuację postrzegasz jako taką, z której nie ma innego wyjścia jak tylko pomoc?

Motywacja pracowników przedsiębiorstwa - DLACZEGO RATOWANIE JEST ZŁE?

Jeśli odpowiedziałeś twierdząco na minimum pięć pytań, w języku AT oznacza to, że z pozycji HR-owca, który ma pomagać i wspierać osoby, z którymi współpracuje, jest ryzyko, że wejdziesz w rolę Ratownika.

Ratownik to pojęcie zaczerpnięte z koncepcji Karpmana (1968) – Trójkąt Dramatyczny odzwierciedla, jak możemy odgrywać dramatyczne role (Ofiary, Prześladowcy, Ratownika) w grach psychologicznych. Każdy uczestnik Trójkąta Dramatycznego zawsze skończy na przegranej pozycji – w tej grze nie ma wygranych…

Osoby w roli Ratownika ratują osoby w roli Ofiary, aby nieświadomie zaspokoić potrzebę poczucia własnej wartości np. poprzez sygnały, że jest się potrzebnym czy niezbędnym. 

Ratownicy wyrażają troskę o Ofiarę, przejmując za nią myślenie i rozwiązywanie problemów, pomijając w ten sposób zdolność osób będących w tej roli do oceny sytuacji, podjęcia odpowiednich działań i poproszenia o pomoc w razie potrzeby. W efekcie, jak zwrócił uwagę Claude Steiner, Ratownicy albo robią coś, czego nie chcą robić, albo robią więcej, niż powinni. Steiner sugeruje, że ratowanie to działanie, w którym pomijamy swoją świadomość tego, czego chcemy i potrzebujemy, a także tracimy osąd, czym jest sprawiedliwy rozkład obowiązków. Tego dział HR powinien się wystrzegać.

Wejście w którąkolwiek z ról w Trójkącie Dramatycznym jest równoznaczne z uruchomieniem gry psychologicznej. Role te mogą się zmieniać. Na przykład Ratownicy, którzy zmęczą się tym, że ich granice są przekraczane, a potrzeby niezaspokojone, mogą czuć się prześladowani i sfrustrowani, ostatecznie prześladując Ofiarę – czyli wejdą w rolę Prześladowcy (tak przebiega gra „Patrz, jak bardzo się starałem”). W innym wypadku mogą wejść też w rolę Ofiary (do tej zmiany rozgrywają się gry: „Ja tylko próbuję ci pomóc”, „Dlaczego ty nie…”, „Do usług”).

Więcej o grach psychologicznych można przeczytać w klasycznym podręczniku AT Iana Stewarta i Vanna Joinesa Analiza Transakcyjna Dzisiaj wydawnictwa Rebis lub znanej książce twórcy analizy transakcyjnej Ericka Berne’a W co grają ludzie Wydawnictwa Naukowego PWN, które dział HR w firmie powinien dokładnie przestudiować.

Z miękkiego HR do twardego HR - TRÓJKĄT WYGRYWAJĄCY – czyli gdzie jest wyjście z tego dramatu?

Wyjściem z Trójkąta Dramatycznego jest przejście do ról i umiejętności Trójkąta Wygrywającego, który zdefiniowała Acey Choy (1990). Dzięki zmianie destrukcyjnej roli na rolę konstruktywną straty ponoszone w Trójkącie Dramatycznym ustają i nie dochodzi do gry psychologicznej ani kosztów z nią związanych. Trójkąt Wygrywający pozwala osobie na samodzielne funkcjonowanie. Prześladowca przyjmuje w tym wypadku rolę osoby Asertywnej, Ofiara – osoby Wrażliwej, a Ratownik wchodzi w rolę Opiekuna.

Osoby opiekuńcze w Trójkącie Wygrywającym różnią się od Ratowników w Trójkącie Dramatycznym tym, że patrzą na osoby, które potrzebują pomocy, nie jako na Ofiary niezdolne do poradzenia sobie z trudną sytuacją, lecz na kogoś, kto w danym momencie potrzebuje wsparcia. Uznają, że osoby wrażliwe, jak wszyscy ludzie, mają zdolność samodzielnego myślenia, rozwiązywania problemów i podejmowania niezależnych swoich decyzji. Osoby opiekuńcze, inaczej niż Ratownicy, pytają o to, czego dana osoba potrzebuje, na jaki rodzaj pomocy jest gotowa. Jeśli zechcą, mogą zaoferować pomoc w określonym charakterze. Monitorują własne potrzeby i uczucia, dzięki czemu mogą odpowiedzialnie decydować, czy i na ile chcą być dostępni dla osoby wrażliwej. Jeśli nie chcą, wiedzą, że mogą odmówić bez poczucia winy. To „stawianie siebie na pierwszym miejscu” pozwala im uniknąć poczucia, że ktoś ich znieważa, jednocześnie unikają wejścia w rolę Prześladowcy.

Umiejętność potrzebna w opiekuńczym wierzchołku Trójkąta Wygrywającego to słuchanie, które pozwala osobie opiekuńczej być adekwatnie dostępną dla osoby wrażliwej, na co dział HR powinien być szczególnie wyczulony.

Osoby asertywne, podobnie jak Prześladowcy, wykorzystują swoją energię, aby zaspokoić własne potrzeby i bronić swoich praw. Jednak w przeciwieństwie do Prześladowców nie są zainteresowani udowadnianiem swojej wyższości czy karaniem Ofiar.

Rola Asertywnego to postawa gotowości dochodzenia własnych praw i zmieniania niekorzystnych sytuacji. Osoba taka zdaje sobie sprawę, że dokonywanie asertywnych zmian może powodować niepokój u ludzi, których plany zależały od status quo, jednak nie rozkoszuje się ich lękiem czy cierpieniem z tego powodu. Ludzie korzystający z tej roli postrzegają negocjacje jako część procesu zaspokajania swoich potrzeb przy zachowaniu pozycji OK–OK.

Kluczowe umiejętności potrzebne w tym wierzchołku Trójkąta Wygrywającego to zachowanie asertywne i negocjowanie win–win, co dział HR powinien ustawić na szczycie zadań do zrealizowania.

Osoby wrażliwe w Trójkącie Wygrywającym różnią się od Ofiar tym, że angażują się w rozwiązywanie problemów, wykorzystując przy tym zdolność do rozpoznawania swoich uczuć jako informacji o koniecznych zmianach. Rozwiązując problem, widzą wiele możliwości: proszenie o pomoc, skorzystanie z zasobów swoich lub innych osób, poproszenie o wsparcie. Wiedzą również, że jeśli osoba, którą proszą, powie „nie”, nie muszą uciekać w bezradność, tylko nadal mogą szukać innych sposobów zaspokojenia tej potrzeby.

Umiejętności potrzebne w tym wierzchołku Trójkąta Wygrywającego to umiejętności związane z rozwiązywaniem problemów.

Dział HR w firmie - Jak zarządzać pracą i ludźmi (human resources)?

HR-owcy, których znam, czasami w takiej sytuacji uruchamiają serię pytań obronnych typu: „To co mam w takim razie zrobić?”.

Po pierwsze – stwórz bardzo precyzyjne ramy dla swojej pracy. Doprecyzuj, za co odpowiadasz, z czego się rozliczasz, co jest najważniejszymi celami Twojej pracy. Pamiętaj, że jako HR-owcy wspieramy managerów w zarządzaniu, a nie zarządzamy za nich. W AT obszar ten nazywamy kontraktowaniem, co dział HR może użyć także do organizowania pracy.

Po drugie – rozmawiaj z osobami, które nie wypełniają ustaleń, dlaczego tak jest, i zapytaj, jak im pomóc. Być może potrzebują innych narzędzi, jakiejś zmiany w ustaleniach lub zajęcia się pilną sprawą.

Po trzecie – jeżeli poprzednie działania nie przyniosłyby skutku – jasno postaw granice i odmów współpracy z takimi osobami, a pracuj jedynie z tymi, którzy wypełniają swoją część obowiązków.

Jeżeli konsekwencje niewypełniania pracy przez te osoby są zagrażające dla organizacji, należy razem z nimi i ich przełożonymi zorganizować rozmowę na ten temat.

Dział kadr - Ostatni wniosek

Z obserwacji pracy HR-owców mam kolejny wniosek – często dział HR ma jeszcze jeden ważny obszar swojej pracy polegający na ustawicznym uczeniu ludzi w organizacji, jaka jest ich rola. Inaczej HR-owiec zaczyna wyręczać, zabiegać i starać się bardziej niż druga strona i krok po kroku przestaje być partnerem. Szukasz szkoleń z zakresu zarządzania ludźmi? Poznaj nasze szkolenia: Akademia Managera i Szkolenie indywidualne.

Literatura:

Berne E. (1987). W co grają ludzie. Psychologia stosunków międzyludzkich, Warszawa: PWN.

Clarke J.I. (1982). More ideas, fewer games. „Transactional Analysis Journal”12, 121–122.

Choy A., The Winner's Triangle, Vol.20, No. 1, January 1990.

Clarke J.I. (1982). More ideas, fewer games. „Transactional Analysis Journal”12, 121–122.

Karpman S. (1968). Script drama analysis. „Transactional Analysis Bulletin”7 (26), 39–43.

Stewart I., Joines V. (2016). Analiza transakcyjna dzisiaj, Poznań: REBIS.