Zawsze wyobrażałam sobie, że w tętniącym życiem biurze każdej firmy departament HR jest jak spokojne centrum, w gotowości, by odpowiedzieć na potrzeby pracowników. Jednak odkąd sama zaczęłam pracować w jednej z tych domniemanych oaz spokoju, coraz częściej mierzyłam się z sytuacją, iż menadżerowie wpadali do tego działu w sytuacjach kryzysowych, prosząc o natychmiastową interwencję, o natychmiastowe rozwiązywanie problemów. Rodziło to oczywiście presję i chaos oraz ogólne poczucie zniechęcenia, a pracowników działu HR zachęcało do wejścia w rolę Ratownika.
Co gdy to właśnie ja zawsze znajduje się w trudnej sytuacji?
W koncepcji Trójkąta Dramatycznego Karpmana (1968) możemy przybrać jedną z trzech ról - Ofiary, Prześladowcy czy Ratownika - i właśnie ją odgrywać w grach psychologicznych, co niestety będzie oznaczało uwikłanie się w schemat, a nie dojrzałe i adekwatne odpowiadanie na sytuację. Ratownik może przyjmować swoją rolę w poczuciu wyższości nad Ofiarą, z nieuświadomionym przekonaniem, że bez niego osoba ta sobie nie poradzi. Role te są dynamiczne i po jakimś czasie może też dojść do zamiany ról – jednak należy pamiętać, że żadna z nich nie jest rolą pozytywną, gdyż tak naprawdę każdy w tej grze przegrywa.
Problemy w pracy - Czy mają wspólny mianownik?
Ostatnio coraz częściej czułam, że ciągle wykonuję obowiązki za innych i robię więcej, niż powinnam. Zrezygnowana, odpuszczałam i zgadzałam się na pracę, która zupełnie nie była zgodna z moimi wartościami, a w firmie zaczęłam obserwować nasilenie się gier psychologicznych, które nie sprzyjały rozwojowi organizacji. Ciągle też towarzyszyła mi refleksja, co muszę ustalić, aby współpraca była wartościowa i efektywna. Niestety nie umiałam znaleźć żadnego wspólnego mianownika i za każdym razem zaczynałam od zera.
Piątkowy poranek dopełnił czary goryczy. Od wejścia do biura zalana zostałam potokiem skarg i narzekania, z oczekiwaniem natychmiastowej pomocy. Kiedy więc w drzwiach stanęła Agnieszka, menadżerka z działu sprzedaży i zwróciła się do naszego działu z problemem konfliktu w zespole, tradycyjnie, byliśmy gotowi do włączenia trybu ratowania i reakcji na bieżący problem. Tym razem jednak na szczęście wszystko potoczyło się inaczej.
Jak znaleźć metodę i rozpocząć rozwiązywanie problemów?
Byłam niedawno na interesującym szkoleniu, po którym miałam urlop. Piątek był pierwszym pourlopowym dniem i automatycznie weszłam w schemat panujący w naszym dziale. Jednak szybko przypomniałam sobie o treściach wyniesionych ze szkolenia. Postanowiłam zobaczyć narzekanie i skargi Agnieszki, jako Sprawę – czyli pierwszy punkt prowadzący do zawarcia kontraktu.
Czym jest kontrakt? Jest to jawna, obustronna zgoda co do jasno ustalonego sposobu działania, na który się umawiamy (Berne,1966). W to piątkowe przedpołudnie, postanowiłam spróbować, czy czterostopniowy model od skargi do kontraktu doprowadzi nas faktycznie do niego.
-Agnieszko, porozmawiamy o tej sytuacji? - wykonałam otwierający gest zachęcający do tego, by usiadła, ponieważ stała z założonymi rękoma i chmurną miną.
- Ale o czym tu mówić? – Agnieszka nie wyglądała na zadowoloną -Przecież wiesz, jak jest, dzieje się to, co zawsze. Czy po prostu nie możecie mi pomóc? Jestem wściekła, że po raz kolejny Michał i Weronika nie mogą się dogadać, co pociąga za sobą konsekwencje dla całego zespołu i wstrzymuje pracę.
Monolog Agnieszki trwał jeszcze chwilę, a ja starałam się aktywnie jej słuchać, wiedząc, jak ważne jest dla przychodzącego ze skargą współpracownika, przedstawienie jej w bezpiecznej przestrzeni. Zapewniłam taki kontekst, upewniając się, że dobrze rozumiem to, co próbowała przedstawić szefowa działu sprzedaży. Po tym przeszłam do drugiego etapu metody, mianowicie do Prośby.
- O co więc prosisz mnie w tej sytuacji, Agnieszko? Co mogłoby Ci pomóc?
Choć przypuszczałam, że Agnieszka ponowi prośbę o natychmiastową interwencję, okazało się, że była gotowa do poszukania ukrytej pod prośbą potrzeby. Doszła do wniosku, że potrzebuje narzędzi dlatego, by pomóc rozwiązać konflikt między dwoma członkami zespołu. Poprosiła mnie o wskazanie sposobów, z jakich mogłaby skorzystać w tej sytuacji, nie opierając się na działaniu naszego działu. Uświadomiła sobie, że doraźne załatwienie problemu nie rozwiąże go i sprawa wróci za jakiś czas, jeśli nie dojdzie do skonfrontowania się z tym wyzwaniem.
Rozwiązanie problemu bez radykalnych zmian - Krok po kroku
Przedstawiłam Agnieszce moją Propozycję i przeszłyśmy do Ustaleń, które można nazwać także kontraktem. Przeanalizowałyśmy to, na co się umówiłyśmy, biorąc pod uwagę zgodę na każdym z poziomów danego stanu Ja: Dorosłego, Rodzica i Dziecka. Kiedy zapytałam Agnieszkę, czy ta decyzja będzie dla niej dobra i bezpieczna, otrzymałam odpowiedź ze stanu Opiekuńczego Rodzica:
-Tak, czuję, że moja potrzeba bezpieczeństwa jest tu zaspokojona.
Kolejne pytania dały nam dalsze odpowiedzi pozwalające na wiarę, że będzie to „kontrakt na sukces w zmianie”, której to koncepcji autorem jest Jean-Paul Godet, francuski analityk transakcyjny. Zaleca on, by przed każdą interwencją i przed zawarciem kontraktu poświęcić wystarczająco dużo czasu, aby przyjrzeć się widzeniem sprawy nie tylko przez każdą ze stron, ale i z pozycji różnych stanów Ja. Dzięki słowom znaczenia stają się doprecyzowywane, a pozorne rozbieżności mogą zanikać lub przeciwnie, wzmacniać się. Jean-Paul Godet zaznacza, że czasami jest to intensywny moment bliski intymności, najpełniejszej według analizy transakcyjnej interakcji, w jakiej mogą pozostawać ludzie. Dzieje się tak, ponieważ każdy może w tym momencie przywołać swoje wspomnienia i zgłębić potrzeby, co pozwala tworzyć więzi, które są tak przydatne w przypadku konfrontacji.
Komunikacja oparta na wsparciu, nie oskarżaniu
Model S.P.P.UST., z którego skorzystałam w tej sytuacji, zadziałał jak kompas, który pokazywał drogę od frustracji do konstruktywnej współpracy. Pierwszym krokiem, jak już wspomniałam, było S oznaczające "Skargę". Gdy więc pracownik ma problem, może skorzystać z tego etapu, aby wyrazić jasno swoje obawy i niezadowolenie. Wcześniej była to chwila frustracji i poczucia wezwania do działania ratowniczego, teraz stała się częścią procesu.
Okazało się podczas tego procesu, że kilka wydarzeń w przeszłości wywołało napięcia w zespole, szczególnie między Weroniką a Michałem, a pewne wzorce komunikacji pogłębiały konflikty. W zespole zaczęły rozgrywać się gry psychologiczne. Agnieszka stwierdziła, że problem nie był tylko efektem jednej sytuacji, ale miał korzenie w interakcjach między ludźmi na przestrzeni czasu i co się z tym wiąże, wymagał innej interwencji niż chwilowe zażeganie konfliktu.
Burza mózgów, która wspiera zidentyfikowanie rozwiązań
Następny etap modelu oznaczony jest literą P – to "Prośba". Zamiast tylko skarżyć się, stojąc w wejściu do biura działu HR, poprosiłam Agnieszkę, by spróbowała jasno zdefiniować, czego potrzebuje. Pozwoliło to jej nie tylko wyrazić obawy i trudności, ale także określić, jakie rozwiązanie byłoby satysfakcjonujące. Gdy Agnieszce udało się już sformułować prośbę, pojawiała się przestrzeń na kolejne P, które było "Propozycją". Wystosowałam ją, a dzięki niej mogłyśmy przejść do ostatniego etapu, czyli samego „Ustalenia”.
Po jakimś czasie Agnieszka znów pojawiała się w drzwiach biura naszego działu HR. Zastanawiałam się, czy to czas na kolejny S.S.P.UST., ale ona uśmiechając się, oznajmiła:
- Dzięki wypracowanym rozwiązaniom znamy już sposoby na nasze trudności i od tego czasu współpraca w zespole układa się dużo lepiej, dziękuję!
Cieszyłam się, że Agnieszka zobaczyła, że zamiast polegać na HR jako Ratowniku do zadań specjalnych, więcej korzyści przyniosło zaangażowanie się jako partner w poszukiwanie rozwiązania, co umożliwiło eliminację niebezpiecznych gier psychologicznych wewnątrz zespołu i przyniosło wymierne wyniki dla całego działu, a nawet organizacji.
Metodyczny sposób, który warto wybrać - S.P.P.UST - Od skargi do działania
Notatki ze szkolenia z kontraktowania znalazły stałe miejsce na moim biurku i co jakiś czas odświeżam sobie wiedzę dotyczącą modelu „Od skargi do działania”, gdyż jego praktyczne zastosowanie przyczyniło się do poprawy mojej satysfakcji z pracy. Zależało mi na ustaleniu bardziej precyzyjnych ram dla mojego działania i pracuje teraz w większym komforcie i w zgodzie ze swoimi wartościami. Otrzymałam gotowe narzędzie, które krok po kroku pozwala omawiać wszystkie ważne obszary współpracy, pomagając mi nie przekraczać bardzo cienkiej linii między współdziałaniem a wyręczeniem. Tak ważny w analizie transakcyjnej początek każdego planowego działania i zmiany, jakim jest kontrakt, okazał się wspaniałym narzędziem, które pozbawione postrzegania poprzez mity, takie jak bycie kajdanami czy psychologicznym bełkotem, jest po prostu skuteczne i polecam je każdemu HR-owcowi.
Coś dla liderów, managerów, HR-owców
Zastanawiasz się, jak zadbać o dobrostan emocjonalny pracowników, zbudować silne więzi oparte na zaufaniu i współpracy, gdzie pracownik czuje się zauważony i ważny takim, jaki jest, a organizacja zyskuje jego zaangażowanie i lojalność.
W takim razie to nagranie jest dla Ciebie: https://grupaspotkanie.pl/produkt/blizej-potrzeb-managerow/
Męczy Cię rozwiązywanie problemów? Wybierz opcję, która działa
Sięgnij po sprawdzone narzędzie S.P.P.UST, które kiedy będziesz stosować zgodnie z instrukcją, którą podam i będziesz je konsekwentnie wplatać w rozmowy z pracownikami, pozwoli Ci zająć się swoją rolą HR-owca. Zacznij wspierać swoich ludzi, zamiast ich ratować.
S.P.P.UST pomoże Ci zastanowić się, co w strategii komunikacji nie działa, jak zidentyfikować zaburzenie relacji i skupiać się na rozwiązaniach. Zacznij wykorzystywać narzędzia, które są skuteczne.
Kliknij i przejdź do sklepu: https://grupaspotkanie.pl/produkt/od-skargi-do-dzialania/ + skorzystaj z kodu rabatowego: rabat25%
Literatura:
- Berne E. (1987). W co grają ludzie. Psychologia stosunków międzyludzkich, Warszawa: PWN.
- Dejean, H., Frugier, C. (2022). 50 ćwiczeń z analizy transakcyjnej. Poznań: Wydawnictwo Grupa Spotkanie.
- Godet J-P. (2008) Decisions and postures. Transactional Analysis News2008/4 (128), 58-60.
- Karpman S. (1968). Script drama analysis. „Transactional Analysis Bulletin”7 (26), 39–43.
- Materiały szkoleniowe z projektu Szkoła Analizy Transakcyjnej Grupy Spotkanie.
- Materiały szkoleniowe Praktyka Analizy Transakcyjnej Grupy Spotkanie.
- Stewart I., Joines V., Analiza Transakcyjna dzisiaj. Nowe wprowadzenie, tłum. K. Balcerkiewicz et al., Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2018.