Wyspa Fuerteventura, 5. dzień urlopu, wykupujemy z mężem wycieczkę na niedostępny półwysep Jandia. W planach mamy spędzenie dnia na szerokich plażach nad Oceanem Atlantyckim, ale też zwiedzić tajemniczą willę Gustawa Wintera. Ponieważ miejscowe wypożyczalnie samochodów nie ubezpieczają jazdy przez ten górzysty i kamienisty teren, jedziemy wynajętym jeepem z przewodnikiem. Wspinamy się krętą drogą, wśród księżycowego szarego skalnego krajobrazu. Z naprzeciwka mijają nas samochody operatorów tej samej wycieczki. Przewodnik ze swadą opowiada historię wyspy, podziwiamy piękne widoki zza szyb, jest błogo i relaksująco. W którymś momencie nasz kierowca mówi do nas: Zatrzymam się... i wtedy się zaczęło.
Zauważyć i zrozumieć znak rozpoznania
Kierowca zatrzymał się, ponieważ prowadzący auto z naprzeciwka też to robi. Powiedział również, że: "obowiązuje tu taki zwyczaj, że przekazujemy sobie w ten sposób informacje o wypadkach i utrudnieniach na drodze. Zapytam go, o co chodzi".
Stajemy. Kilka sekund później rozlega się wielki huk. Cofający samochód terenowy przerysował nasz samochód na całej długości - od bagażnika do przednich świateł. Kierowca spojrzał przez szybę, zobaczył twarz drugiego kierowcy, po czym powiedział:
"O nie! To znowu Pablo!"
Ponieważ chwilowo mieliśmy zablokowane drzwi i nikt z nas nie mógł się ruszyć, czekając aż drugi kierowca wykleszczy się z naszego samochodu, nasz przewodnik opowiedział nam, że Pablo uszkadza jego samochód już trzeci raz, a lokalnie jest znany jako najbardziej pechowy kierowca na wyspie. Tydzień temu na dach jego samochodu spadły odłamki skał, które zsuwały się z góry, ponieważ zaparkował pod nawisem, pod którym żaden rozsądny kierowca nie parkował.
Wcześniej Pablo potrącił psa mieszkańca tej wsi, a ostatnio przelewając płyn adblue z dystrybutora do mniejszych baniaków zapomniał o tym i poszedł na obiad. Po powrocie cała 300-metrowa hala garażowa zalana była tą substancją. Sprzątał 3 dni, a straty, na które naraził firmę, są kolosalne. Okazało się, że właściciele zatrudniają go za darmo, by odpracował wszystkie szkody, które wyrządził.
Po chwili zatrzymał się kolejny jeep, którego kierowcą też był Polak. Zobaczył, co się stało i powiedział:
- "O nie! Pablo w Ciebie wjechał…"
Dzięki temu, że szef naszego kierowcy zna przełożonego Pabla, obyło się bez ingerencji policji, a my po godzinie mogliśmy kontynuować naszą wycieczkę. Spędziliśmy przepiękny dzień nad oceanem. W drodze powrotnej zaczęłam zastanawiać się nad tym, jak można zrozumieć tę sytuację, zakładając okulary analizy transakcyjnej.
Analiza transakcyjna a znak rozpoznania
Historia ta pokazuje, jak kultura organizacyjna firmy podtrzymuje wymuszanie negatywnych znaków rozpoznania. Czyli jak podtrzymywanie jest dostarczanie nieskutecznego feedbacku w dodatku negatywnego. Jest to niezrozumiałe ekonomicznie, ale psychologicznie się opłaca.
Znak rozpoznania zaspokaja naszą podstawową potrzebę bycia rozpoznanym przez drugiego człowieka. Są jakby psychologicznym paliwem dla naszej psychiki. Dlatego w organizacjach i wychowaniu dzieci tak wiele uwagi poświęca się feedbackowi.
Możemy zasilać siebie i innych poprzez pozytywne jak i negatywne znaki rozpoznania. Jeśli nie otrzymujemy pozytywnej informacji zwrotnej i pozytywnej uwagi, wolimy zwrócić się po negatywne sygnały rozpoznania nas, niż nie otrzymać ich wcale.
Zarówno pozytywne, jak i negatywne znaki rozpoznania zaspokajają tzw. głód bodźców. Eric Berne twórca analizy transakcyjnej nazywał potrzeby głodami, gdyż uważał, że długotrwałe niezaspokojenie potrzeby ma wręcz fizyczne odbicie w naszym ciele, dokładnie tak jak długotrwałe niedożywienie.
Znak rozpoznania możemy dawać sobie sami, ale również uzyskiwać go (czasem prosząc o nie, a czasem wymuszając) od innych osób. W pracy czasem ważne jest, abyśmy pochwalić lub zganić siebie sami (i to wystarcza) a czasami niezwykle ważne jest dla nas, aby dostać uwagę od kogoś z zespołu lub przełożonego.
Organizacyjna analiza transakcyjna: zrozumienie dynamiki kultury organizacyjnej
Organizacyjna analiza transakcyjna dostarcza cennych narzędzi do analizy i kształtowania kultury organizacyjnej, uwzględniając wymianę znaków rozpoznania, która jest fundamentem codziennych interakcji. W kontekście opowieści o Pablo AT pozwala zrozumieć, jak nieświadome skrypty pracowników i przekazy kultury organizacyjnej wpływają na sposób radzenia sobie z problemami.
Kultura organizacyjna oparta na negatywnych znakach rozpoznania, takich jak krytyka czy nieustanne wytykanie błędów, nie tylko podtrzymuje nieefektywne zachowania, ale także wzmacnia skrypty życiowe oparte na negatywnych przekonaniach, np. „Nie jestem OK, muszę udowadniać swoją wartość poprzez błędy”.
AT pozwala także dostrzec, w jaki sposób procesy, takie jak feedback, rozwiązywanie konfliktów czy przydzielanie odpowiedzialności, mogą być zmieniane, aby promować pozytywną wymianę znaków rozpoznania. Wdrożenie narzędzi analizy transakcyjnej w organizacji sprzyja budowaniu środowiska pracy, w którym znaki rozpoznania są autentyczne, motywujące i wspierają rozwój zarówno jednostek, jak i całego zespołu.
Jakie znaki rozpoznania dajemy i zbieramy?
Pozytywny znak rozpoznania dajemy i zbieramy werbalnie, czyli, poprzez słowa, które wypowiadamy do siebie lub do kogoś, począwszy od przywitania aż do dłuższej rozmowy. Ma to odzwierciedlenie w wielu praktykach zarządzania: od kultury witania się poprzez szczerą retrospektywę tzw. retro w zespołach agilowych czy dobrze prowadzone rozmowy z pracownikami np. one to one.
Możemy się dokarmiać również niewerbalne poprzez gesty, spojrzenia, które do kogoś kierujemy, np. skinienie głowy, machanie czy dotyk. Dokładnie z tego powodu na szkoleniach rozmawiamy z managerami o różnych drobnych gestach, jakie mogą zrobić dla swoich pracowników jako wyraz ich docenienia np. czekolada dla całego zespołu, godzina wolnego, zgodna na nieformalny ubiór, przyprowadzenie nieszkodliwego psa do pracy gdy nie ma z kim go zostawić w domu.
Rozdawanie znaków rozpoznania może być bezwarunkowe, nikt nic nie musiał zrobić, aby go dostać, gdyż odnoszą się do tego, kim i jacy jesteśmy. Bezwarunkowy znak rozpoznania ma dwa oblicza: “Lubię Cię“ i w odmianie negatywnej: “Nie cierpię Cię. To moje życiowe nieszczęście, że muszę z Tobą pracować.” O ile pierwszy typ jest bardzo karmiący, o tyle nic nie uzasadnia dawania drugiego typu znaków rozpoznania ani w relacji prywatnej, ani zawodowej.
Warunkowe znaki rozpoznania
Możemy też dawać znak rozpoznania innym poprzez np. rozpoznania warunkowe: “Bardzo mi pomogłeś porządkując proces onboardingu”, “Nie Cierpię kiedy mi przerywasz” lub sobie np. mówiąc do siebie z zadowoleniem (pozytywny warunkowy werbalny znak rozpoznania) “No to naprawdę nieźle wymyśliłaś” lub z ironią “Tylko na tyle Cię stać?” (negatywny, warunkowy).
Emocje kontrolują nasze życie, czy tego chcemy, czy nie. A jak nad nimi panować w kontakcie z ludźmi? Więcej na ten temat emocji dowiesz się z nagrania webinaru: Z eMOCjami do ludzi.
Zachowania, a potrzeby otrzymywania znaków rozpoznania
Historia Pabla to ilustracja pracownika, który ma silną potrzebę otrzymywania znaków rozpoznania. Prawdopodobnie w dzieciństwie otrzymywał więcej warunkowych i bezwarunkowych negatywnych znaków rozpoznania i te nauczył się przyjmować. Z czasem nauczył się też tak organizować sytuacje, aby ich stale sobie dostarczać.
Mowa tu oczywiście o nieświadomym poziomie potwierdzania swojego skryptu. Z drugiej strony - mówiąc przysłowiem - trafił swój na swego. Są firmy, które nie pozwalają na tak długotrwałe wymuszanie negatywnych znaków rozpoznania. Zapewne, gdyby takie straty pojawiły się w europejskiej korporacji, pracownik dawno zostałby zwolniony i sądownie wzywany do pokrycia wartości szkód.
Komentarz - coś więcej niż słowa
Jednak ta historia wydarzyła się na małej wysepce, gdzie wiele firm jest prowadzonych w klimacie firmy rodzinnej. Być może Pablo jest spokrewniony z właścicielem - w małych społecznościach często się to zdarza - a w kulturze organizacyjnej tej małej wypożyczalni samochodów są jakieś zakazy lub przekonania, które z jednej strony nakazują zatrzymywać takiego pracownika, z drugiej zaś pozwalają dystrybuować falę negatywnych znaków rozpoznania. Wystarczy wyobrazić sobie, jakie komentarze i uwagi czekały na Pablo, kiedy zjechał z powrotem do bazy.
Podsumowanie
Historia ta obrazuje, dlaczego część pracowników wymusza charakterystyczny dla siebie “pakiet” znaków rozpoznania, dlaczego udzielanie pozytywnej informacji zwrotnej nie będzie wobec nich działać, ale również, jak tacy pracownicy wpisują się w kulturę organizacyjną.
Kulturę organizacyjną w analizie transakcyjnej rozumiemy jako coś, co buduje się na styku procesów i struktury organizacyjnej. Struktura organizacyjna to osobny duży temat. Przez procesy w organizacji rozumiemy, w jaki sposób przebiegają różne zdarzenia, np. jak są podejmowane i komunikowane decyzje, w jaki sposób udziela się feedbacku, za co się chwali, nagradza pracowników, a za co daje reprymendy i kary. Jak się zmienia decyzje, jak się mówi o popełnionych błędach przez osoby zarządzające a jak przez pracowników, jak reaguje się na sytuacje kryzysowe, jak świętuje się sukces.
